| 働く | 付加価値を高める作業 |
| 無駄 | ジャスト・イン・タイム（Just in Time
：ＪＩＴ）：コスト削減、ムダ排除のシステム化：just-in-time ちょうど間に合って。 必要なもの｛製品と部品｝を必要な時に必要な量だけ生産 →在庫のムダを排除 ＝小ロット生産 ⇔ 大ロット生産 ＝後工程引き取り方式（補充生産方式） ⇔ 押し出し方式 リーン生産方式 lean production system lean＝贅肉のない、ムダのない ムダ＝「原価のみを高める生産の諸要素」：７つの無駄：１．つくりすぎのムダ（Waste of overproduction）、２．手持ちのムダ（Wasteｏｆtime on hand (waiting)） 、３．運搬のムダ（Waste in transportation） 、４．加工そのもののムダ（Waste of processing itself） 、５．在庫のムダ（Waste of stock on hand (inventory)） 、６．動作のムダ（Waste of movement） 、７．不良つくるムダ（Waste of making defective products）。無駄を見つけるには、無駄が見えるように管理することが重要で、その為に、５Ｓが重視される。 |
| カンバン | カンバン方式：後工程引き取り方式（「後工程が前工程に、必要なものを、必要なとき、必要なだけ引き取りに行く｣。そうすれば、｢前工程は引き取られた分だけつくればよい｣。）。 カンバン：部品箱に必ず添付されるカード(票、札）、記載事項：部品の種類（品番、品名、車種）、部品収納数、前工程(どこで作るか：外注先企業名、工場名、工程名、部品設置棚番号）、後工程（どこで使うか：外注先企業名、工場名、工程名、部品設置棚番号）、カンバン通し番号、部品箱形状(容器、箱種）、納入サイクル。 |
| 現場改善用道具 | PQ 分析 |
| 工程分析 | |
| 加工経路分析 | |
| 流れ線図 | |
| 作業分析 | |
| 稼働分析 | |
| ワークサンプリング | |
| ライン編成表 | |
| 部品別加工能力表 | |
| 標準作業組合せ票 | |
| 標準作業票（歩行図） | |
| 工程別ムダとり表 | |
| チョコテイ集計表 | |
| ５ WHY すごろく | |
| 巡回研究会テーマ概要 | |
| 段取り改善シート | |
| 工程ばらしシート | |
| 動作のムダとりシート | |
| 新人教育 | |
| 振り戻しの動き | 工業生産とはどういうことかという側面をテイラー方式以上に高めたことには定評がある。しかし、最近はその考えの普及の仕方がややもすると洗脳的であり、いわゆる「トヨタ本」と卑下される場合もある。そこで工作・部品メーカの中には脱トヨタをブランドと掲げる企業も出ている。特に、トヨタ自動車の製造子会社であるトヨタ自動車九州は、グループの中核の一つでありながら「脱トヨタ生産方式」を目標に掲げたことがある。 |
| 自働化：品質管理 | 不良品を「出さない」仕組み作り：人質管理、ＱＣ、小集団ＱＣサークル |
| 自働化：にんべんのついた自働化 トヨタ生産方式のもう１つの柱は「自働化」である。「自動化」ではない。ニンベンの付いた「自働化」である。 「自働化」は知恵を使って生産するという、日本の“ものづくり”の強さそのものを表している。 |
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| ①一般に自動機械は人が止めるまで動きつづける。動いている最中に調整がずれたり、供給される材料に異常が有っても止まることなく動きつづける。
この結果、多くの不良品を作りつづけることなり、７番目の無駄の元凶となってしまう。 にんべんのついた自働化とは、異常を発見し自ら停止する機能を備えた自動機のことをさす。 最近でこそ各種センサーが高性能・低価格で普及し、自動停止は浸透しているが、この言葉が言われ始めた昭和40年代は、「オートメーション」という言葉が「最先端＝高効率」と同義語として受け取られる風潮があり、「止まらない」機械が殆どであった。現在は、「機械に善し悪しの判断をさせる装置」がビルド・インしてある。「ニンベンのある自動機械（automation with a human touch）」の意味は「人間の知恵を付加した機械」という。例えば、「定位置停止方式」とか、「フルワーク・システム」とか、「バカヨケ」その他、もろもろの安全装置が知恵として付加されている。 |
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| ②この自働化という考え方は、機械のみならず、手作業ラインまで拡大されている。ある手作業ラインで異常が発生した場合、作業者はストップボタンを押してラインを停止させることができる。ラインが停止すると『アンドン』と呼ばれる表示板が点灯する。この表示板を見て管理者や監督者は異常を確認し、原因の対策をおこなう。ここで重要なことは、二度と同じ異常が発生しないように真の原因をつかみ、徹底的な対策が施されることである。また、このアンドンに代表されるように、生産状況の正常・異常が目で見て瞬間にわかるようにする方法を『目で見る管理』という。かんばんや標準作業なども目で見る管理の方法である。従来の自働化は品質保証の手段であったが、生産予定数量になったら停止するという機能も備わった。 | |
| ③「自働化」は単に「自動停止装置付き機械」ではなく、源流管理の考え方である。糸が切れる時はムダが始まる時、作業者のムダが始まる時ストップボタンを押す。源流管理こそがコスト削減のキーポイントである。それゆえに「目で見る管理」が重視される。 | |
| ④トヨタ生産方式において求められる「無駄の徹底的な排除」が求められている。しかし、合理化を進めるあまりに従業員の人間性やインセンティブ（労働意欲）を無視してはならない。人の作業と機械の作業を分け、機械でできる作業を人にはやらせず、機械でできない人が行わければならない仕事を担当させる。作業者にとって意味のないムダな作業を除くことは１人ひとりの働きがいを高めることに通じる。人ならではという能力を充分発揮させる仕組みとして、自働化は人にやさしいと言っている。 | |
| 可動率（べきどうりつ） | 能率とは、１０人で１００個製造できる場合、見かけ上、１０人で１２０個製造できれば、見かけの能率は上がるが、必要数１００個を超える２０個は作り過ぎの無駄となる。真の能率アップは、８人で１００個作り、２人を別の作業に回すことである。 １時間で１００個生産可能の場合、８時間労働で８００個製造することが稼働率１００％であるが、必要数が５００個の場合、５時間労働で５００個製造することで十分であり、これを可動率１００％として評価する。必要な数を必要なだけ作ることを評価することが重要である。 |